Das Konzept Retrospektive existiert schon fast ewig, allerdings nicht immer unter diesem Namen. Seit es Menschen gibt, schauen wir gemeinsam auf eine Aktivität zurück und versuchen, daraus zu lernen. Nach einer Jagd, nach einer Geburt, nach einem Spiel, nach einer Operation usw.
Norman Kerth war der erste, der es in der IT-Welt als „Retrospektive“ bezeichnete, in seinem Buch: Projektrückblicke – ein Handbuch für Teambewertungen aus dem Jahr 2001. Er beschrieb eine formale Methode zur Bewahrung der wertvollen Lehren aus den Erfolgen und Misserfolgen jedes Projekts. Mit detaillierten Szenarien, fantasievollen Illustrationen und Schritt-für-Schritt-Anleitungen begann dieses Buch meine Reise als Retrospektivvermittler. Mir gefiel die Idee und ich begann mit der Umsetzung, zunächst in meinem eigenen Team, dann in anderen Teams und später auch außerhalb meiner Organisation. Die Aktivitäten „Oberste Weisung“,
„Eine Zeitleiste entwickeln“, “Ich bin zu beschäftigt” und andere Aktivitäten stammen aus seinem Buch.
Später schrieben Diana Larsen und Esther Derby das Buch: Agile Retrospektiven – Gute Teams großartig machen. Dadurch wurden kürzere Retrospektiven eingeführt, die in agile Prozesse passen würden. Das war für mich ein Game Changer. Ihr Buch hat mir geholfen, kürzere, effizientere Retrospektiven zu planen, enthält aber auch Tools für den Moderator, die mir dabei geholfen haben, die Retrospektiven tatsächlich effizienter zu planen.
Vor Norm Kerths Buch kannten wir nur Obduktionen. Dabei handelt es sich um längere Überlegungen, die durchgeführt werden, nachdem etwas schief gelaufen ist. Obduktionen sind ein sehr nützliches Instrument, um aus Fehlern zu lernen. Richtig gemacht können sie eine heilende Wirkung auf die beteiligten Menschen haben, sind aber nicht dasselbe wie Retrospektiven. Wir machen Retrospektiven, auch wenn es gut läuft. Aus diesem Grund lautet der Untertitel von Derby Larsens Buch „- gute Teams großartig machen“.
Meine praktische Erfahrung mit Retrospektiven hat mir aber auch gezeigt, wie leicht eine Retrospektive ineffizient sein kann. Wer der Idee einer Retrospektive nicht folgt und nur die Dinge durchgeht, verschwendet Zeit. Aufgrund der Popularität agiler Methoden haben Retrospektiven eine große Verbreitung gefunden. Dieser Erfolg ist für Retrospektiven zum Problem geworden. Jeder muss sie haben, aber er nimmt sich nicht die Zeit, zu lernen, wie man sie auf die richtige Weise erleichtert. Dies hat zu vielen unkonstruktiven und manchmal sogar schädlichen Rückblicken geführt. Wenn Leute behaupten, Retrospektiven seien Zeitverschwendung, stimme ich ihnen oft zu, wenn ich höre, wie sie das machen. Nach einigen Jahren bemerkte ich Muster darin, was schief lief, auch bei denen, die ich ermöglicht hatte.
Eine Geschichte aus Dänemark
Eine Organisation hatte beschlossen, ihre Softwareentwicklung agiler zu gestalten. Als Teil davon führten sie Retrospektiven als Lernmittel ein. Einige Teammitglieder hatten das Gefühl, dass die Retrospektiven der „echten“ Arbeit „im Wege standen“. Sie schlugen vor, dass sie kürzer sein könnten als die für sie gebuchten 90 Minuten. Da die Moderatorin keine große Erfahrung mit Retrospektiven hatte, entschloss sie sich zu akzeptieren.
Um möglichst wenig Zeit zu verschwenden, haben sie sie verkürzt. Dies hatte viele negative Folgen. Konzentrieren wir uns hier auf eines, ein Anti-Muster, das ich nenne Schicksalsrad. Bei einem realen Glücksrad bekommt man manchmal einen Preis, manchmal verliert man. Gewinnen oder Verlieren ist zufällig und Sie tun nichts, um die Chancen zu verbessern. Dies kann auch in der Retrospektive eines Teams geschehen.
Der Moderator entschied sich für die beliebte Aktivität „Starten, Stoppen, Fortfahren“, um Daten zu sammeln. Aber um Zeit zu sparen, haben sie auf die Generierung von Erkenntnissen verzichtet, was einer der Gründe ist Die 5 Phasen einer Retrospektive. Stattdessen gingen sie vom Sammeln der Daten zur Entscheidung darüber über, was getan werden soll Start tun, was tun
stoppen tun und was zu tun ist weitermachen tun.
Für diese Aktivität hat der Moderator drei Poster angebracht, eines mit der Aufschrift „Start“, eines mit „Stopp“ und eines mit der Aufschrift „Weiter“. Anschließend bat sie das Team, Haftnotizen zu schreiben und diese auf die Plakate zu kleben. Auf einer der Notizen stand: „Beginnen Sie mit der Paarprogrammierung“, auf einer anderen: „Hören Sie auf, so viele Besprechungen abzuhalten“. Daraus könnte das Team Aktionspunkte formulieren: „Drei Stunden Pair Programming, drei Tage die Woche“. Und „keine Treffen mittwochs und nie Treffen nach dem Mittagessen“. Und in 20 Minuten war die Retrospektive vorbei!
Diese Art, eine Retrospektive durchzuführen, kann schlimme Folgen haben. Wenn die Haftnotizen nur Lösungen für Symptome und nicht die eigentlichen Probleme zeigen, können Sie nur die Oberfläche reparieren. Der Grund dafür, dass das Team keine Paarprogrammierung hat, liegt vielleicht nicht daran, dass es vergisst, sondern daran, dass es nicht genügend psychologische Sicherheit gibt. In diesem Fall hilft es nicht, sie dazu zu drängen, es im Kalender zu planen. Entweder werden sie es trotzdem nicht tun, oder sie werden es tun und die Leute werden sich unwohl fühlen und das Team oder sogar das Unternehmen verlassen.
Ein weiterer Grund dafür, dass es keine Paarprogrammierung gibt, könnte sein, dass sie nicht wissen, wie man das in einer Remote-Umgebung macht. Auch dies ist ein Problem, das nicht dadurch gelöst wird, dass die Paarprogrammierung in den Kalender aufgenommen wird.
Gleiches gilt für den Hinweis zu Besprechungen. Das Problem bei den Treffen könnte die Qualität und nicht die Quantität sein. In diesem Fall wird das Problem durch weniger Besprechungen nicht gelöst, sondern nur weniger offensichtlich. Wenn Teams weniger Besprechungen fordern, ist dies oft besser Hygiene treffen Das kann das eigentliche Problem lösen.
Schicksalsrad
Wenn ein Team Symptome statt Probleme „löst“, werden die Probleme immer noch da sein und wieder auftauchen. Wie in einem echten Schicksalsrad Vielleicht haben sie Glück. Vielleicht waren einige der Dinge, die sie lösen, die wirklichen Probleme. Aber oft sehen wir nur die Symptome und eilen zu „Lösungen“, die nicht die eigentlichen Ursachen angehen. Das Ergebnis ist, dass sich selbst diese kurzen Rückblicke wie Zeitverschwendung anfühlen, weil es Zeitverschwendung ist, nur auf Symptome zu diskutieren und darauf zu reagieren.
Ein Anti-Pattern muss ein haben überarbeitete Lösung, eine Beschreibung einer Lösung, die besser ist als die Antimusterlösung. In diesem Fall besteht die umgestaltete Lösung darin, sicherzustellen, dass Erkenntnisse generiert werden, bevor Sie entscheiden, was zu tun ist. Bevor Sie voreilige Schlüsse ziehen. Sie können dies durch eine einfache Diskussion über die auftretenden Probleme erreichen. Oder mit einem „5 Warum” Interview. Wenn es wie ein komplexes Problem aussieht, a Fischgrätenanalyse könnte nützlich sein. Beispiele für komplexe Probleme sind „das Versäumen einer Frist“ oder „die Nichteinhaltung des Peer-Review-Prozesses“. So formuliert klingen sie einfach, doch hinter der kurzen Beschreibung verbirgt sich eine Komplexität: Diese Probleme können viele verschiedene Ursachen haben.
In der Suppe
Bei der nächsten Retrospektive tauchte ein weiteres Antimuster auf. Das Team wollte die Auswirkungen der miesen Software besprechen, die ihnen von ihren Anbietern zur Verfügung gestellt wurde. Die Qualität war für das Team ein ständiges Problem. Davon waren ihre eigenen Softwaresysteme stark betroffen und sie hatten versucht, das Problem an das Management weiterzuleiten. Das Team hatte dies schon oft besprochen. Jedes Mal, wenn sie darüber sprachen, wurden sie frustriert und traurig und nichts änderte sich. Dadurch fühlten sich die Retrospektiven wie Zeitverschwendung an, weil es War Zeitverschwendung, Dinge zu besprechen, die sie nicht ändern konnten. Dies ist ein Beispiel für das Antimuster In der Suppe.
Wenn Sie in der Suppe sind, verbringen Sie Zeit mit Dingen, die Sie nicht verbessern können. Anstatt etwas über die Probleme zu lernen und sie zu verbessern, können Sie etwas verändern.
Die umgestaltete Lösung besteht darin, eine Aktivität namens zu verwenden In der Suppe, bei dem Sie das Team bitten, die besprochenen Dinge in Dinge aufzuteilen, gegen die es etwas tun kann, Dinge, die es beeinflussen kann, und Dinge, die in der Suppe sind. Wenn Dinge in der Suppe sind, sind sie ein Teil des Lebens, den man nicht ändern kann. Ihre Zeit sollten Sie besser damit verbringen, die Situation zu akzeptieren und einen Weg zu finden, sich an sie anzupassen. Oder ändern Sie Ihre Situation, indem Sie sich aus der Suppe entfernen. Sie können diese Aktivität direkt nach der Datenerfassung wie unten gezeigt verwenden. Oder Sie können es verwenden, wenn Sie entscheiden, was zu tun ist, um die Retrospektive nicht mit Aktionspunkten zu verlassen, deren Umsetzung nicht in Ihrer Macht steht.
Abbildung 1: Dinge, die wir tun können, Dinge, die wir beeinflussen können, Dinge, die in der Suppe sind.
Großmaul
In diesem Team wissen sie jetzt, wie sie ihre Zeit auf die Dinge konzentrieren können, die sie ändern können, und sie haben gelernt, wie wertvoll es ist, Zeit in die Generierung von Erkenntnissen zu investieren. Aber sie haben immer noch ein Problem. Sie haben ein
Großmaul im Team. In allen Diskussionen in den Retrospektiven (und in allen anderen Meetings) unterbricht dieser Großmaul, erzählt lange Geschichten und macht es anderen Teammitgliedern unmöglich, daran teilzunehmen. Der Moderator versucht, andere Teammitglieder einzuladen, sich zu Wort zu melden, aber es ändert sich nichts.
Dieses Antimuster kommt oft vor, ist aber nicht schwer zu lösen. Als erstes muss man sich darüber im Klaren sein, warum es ein Problem darstellt. Manche Leute sagen vielleicht, wenn jemand etwas zu sagen hat, sollte es ihm erlaubt sein, es zu sagen, und ich stimme zu. Aber für einen Rückblick nimmt sich ein Team Zeit teilen, schätzen und lernen zusammen. Und wenn nur ein Teil des Teams dazu in der Lage ist, ist die Zeit möglicherweise teilweise verschwendet.
Die überarbeitete Lösung für ein Team mit lautem Mund besteht darin, sich von Diskussionen im Plenum fernzuhalten. Teilen Sie die Menschen stattdessen in kleinere Gruppen oder sogar Paare auf, um Themen zu besprechen. Sie können auch mehr Schreiben und Verschieben von Post-its anstelle des Sprechens einführen. Es kann sogar von Vorteil sein, nach der Retrospektive mit dem Großmaul zu reden. Sie sind sich der Wirkung, die sie auf andere haben, möglicherweise nicht bewusst und oft sind sie sehr dankbar, dies über sich selbst zu erfahren. Ich habe mit Großmäulern zusammengearbeitet, die herausgefunden haben, dass es mehr Aspekte ihres Lebens verändert hat, sich dieser Tendenz bewusst zu werden. Manche Menschen sind das, was wir „aktive Denker“ nennen, und sie müssen reden oder etwas tun, um nachzudenken. Natürlich müssen sie laut sein, wenn sie denken, aber es ist nicht böse gemeint.
In diesem Artikel wurden Ihnen drei der häufigsten Antimuster in der retrospektiven Moderation vorgestellt und Sie haben nun einige Tipps und Tricks, wie Sie vermeiden können, in einem davon stecken zu bleiben. Denken Sie jedoch daran, dass die wichtigste Fähigkeit eines Moderators nicht darin besteht, viele Aktivitäten auswendig zu kennen, sondern zuzuhören, seinen Intellekt zur Deeskalation von Konflikten einzusetzen und weiterhin zu reflektieren und zu lernen, was für ihn funktioniert.